Rất nhiều doanh nghiệp vận hành tốt nhưng chỉ khi đúng một vài người có mặt — người chủ biết cách xử lý khách khó, một nhân viên lâu năm biết cách vận hành máy theo "cảm giác", một quản lý nhớ hết quy trình nhưng chưa từng viết ra. Khi người đó nghỉ phép, nghỉ việc hoặc chỉ đơn giản là bận, chất lượng công việc lập tức tụt xuống — vì tri thức quan trọng nhất của doanh nghiệp chưa từng ra khỏi đầu của một vài cá nhân.
Một doanh nghiệp chỉ thực sự là một HỆ THỐNG khi tri thức quan trọng nhất của nó có thể sống sót qua việc một con người cụ thể RỜI ĐI — nếu quy trình chỉ tồn tại trong trí nhớ của một vài người, doanh nghiệp đó không sở hữu một hệ thống, mà đang THUÊ LẠI trí nhớ của chính nhân sự của mình mỗi ngày, và rủi ro đó lớn hơn bất kỳ ai nhận ra cho đến khi người đó nghỉ việc.
Ngồi cùng người đang thực hiện công việc (chủ doanh nghiệp hoặc nhân sự chủ chốt) và yêu cầu họ làm lại từng bước thật trong khi được quay video hoặc ghi chép chi tiết — bước nào cần chú ý đặc biệt, quyết định nào họ đưa ra theo "cảm giác", mẹo nhỏ nào họ dùng để xử lý tình huống bất ngờ — rồi mới biên tập thành tài liệu, vì SOP viết từ lý thuyết thường thiếu đúng những chi tiết thực tế quan trọng nhất.
Một SOP chỉ thật sự hoàn chỉnh khi một nhân sự chưa từng làm công việc đó có thể thực hiện đạt tối thiểu 80% chất lượng chỉ bằng cách đọc và làm theo tài liệu — nếu người thử nghiệm phải hỏi lại nhiều lần hoặc làm sai ở những bước quan trọng, đó là dấu hiệu tài liệu đang thiếu chi tiết chứ không phải người thử nghiệm kém.
Hỏi từng trưởng bộ phận câu: "nếu [tên một nhân sự cụ thể] nghỉ việc ngày mai, công việc nào sẽ bị đình trệ ngay lập tức?" — tổng hợp danh sách này theo mức độ ảnh hưởng (doanh thu, vận hành, khách hàng) để biết nên hệ thống hóa cái gì trước, vì không thể và không cần hệ thống hóa mọi thứ cùng lúc.
Không phải mọi tri thức cần cứng hóa thành quy tắc bắt buộc — tách rõ phần "phải làm đúng từng bước" (an toàn, chất lượng, pháp lý) khỏi phần "hướng dẫn nên làm" (cách trình bày, cách giao tiếp) và phần "mẹo hay" (kinh nghiệm cá nhân có thể khác nhau giữa người) — tránh biến mọi quy trình thành một mớ quy định cứng nhắc làm nhân sự ngại áp dụng.
Quy trình viết ra một lần rồi để yên sẽ lạc hậu trong vài tháng khi sản phẩm/công cụ/thị trường thay đổi — chỉ định rõ một người (thường là trưởng bộ phận) có trách nhiệm rà soát và cập nhật tài liệu mỗi quý, cộng với quy tắc "bất kỳ ai phát hiện tài liệu sai với thực tế phải báo ngay" để tài liệu luôn phản ánh đúng cách làm hiện tại, không phải cách làm của một năm trước.
Tôi hiểu nhiều chủ doanh nghiệp ngại viết SOP vì sợ mất thời gian hoặc sợ nhân viên cảm thấy bị kiểm soát quá chặt. Nhưng tôi luôn nói rằng một quy trình được viết ra rõ ràng không trói buộc nhân viên — nó giải phóng họ khỏi việc phải nhớ mọi thứ, giải phóng người chủ chốt khỏi việc phải trả lời cùng một câu hỏi lặp lại hàng chục lần, và giải phóng cả doanh nghiệp khỏi việc sụp đổ chỉ vì một người nghỉ việc. Tôi khuyên anh chị bắt đầu từ công việc gây lo lắng nhất nếu người đang làm nó biến mất ngày mai — đó chính là nơi cần hệ thống hóa trước tiên.