Nhiều doanh nghiệp có hai hệ thống chạy song song mà không ăn khớp: một bản chiến lược năm do lãnh đạo soạn, và một bộ KPI phòng ban do từng trưởng phòng tự đặt ra — hai thứ này thường không được đối chiếu với nhau, dẫn đến tình trạng "đạt hết KPI nhưng công ty vẫn không tiến gần mục tiêu chiến lược". Cơ chế catchball trong Hoshin Kanri chính là công cụ nối hai lớp này lại với nhau.
Lãnh đạo không gửi thẳng "chỉ tiêu KPI phải đạt" mà gửi trước bối cảnh: mục tiêu chiến lược năm là gì, vì sao chọn mục tiêu đó, và gợi ý sơ bộ phòng ban này có thể đóng góp theo hướng nào. Mục đích vòng này là để trưởng phòng hiểu được BỐI CẢNH trước khi phải đề xuất số liệu cụ thể — tránh tình trạng trưởng phòng chỉ nhận một con số từ trên mà không hiểu vì sao.
Trưởng phòng, với hiểu biết sát thực tế vận hành của phòng mình, đề xuất lại: "Với nguồn lực hiện có, phòng em có thể đóng góp vào mục tiêu đó bằng cách đạt chỉ tiêu X, nhưng cần thêm điều kiện Y (ngân sách, nhân sự, công cụ)". Đây là bước quan trọng nhất của catchball — nếu lãnh đạo chỉ áp đặt số liệu mà không cho phòng ban phản hồi tính khả thi, KPI dễ trở thành con số viển vông không ai tin sẽ đạt được.
Sau khi nhận phản hồi từ nhiều phòng ban, lãnh đạo cần cân đối lại (ví dụ phòng A xin thêm ngân sách nhưng phòng B đang cần đúng ngân sách đó cho mục tiêu khác), rồi chốt lại KPI cuối cùng cho từng phòng — có thể khác với đề xuất ban đầu của cả hai phía, nhưng đã qua đối thoại thay vì áp đặt một chiều.
Mỗi KPI trong phiếu định nghĩa KPI của phòng ban nên có một dòng ghi rõ: "KPI này đóng góp vào mục tiêu chiến lược số mấy trong X-Matrix". Nếu một KPI không thể nối ngược lên bất kỳ mục tiêu chiến lược nào, đó là dấu hiệu KPI này có thể không cần thiết, hoặc chiến lược đang thiếu một mảnh ghép chưa được tính đến.
Catchball không phải một lần ở đầu năm rồi xong — khi thị trường thay đổi hoặc một phòng ban phát hiện chỉ tiêu không còn khả thi giữa chừng, cần mở lại vòng catchball ngắn để điều chỉnh, thay vì để phòng ban tự âm thầm bỏ theo KPI cũ hoặc lãnh đạo áp đặt thêm chỉ tiêu mới mà không giải thích lại bối cảnh.
Tôi nhận thấy nhiều chủ doanh nghiệp coi việc giao KPI là một hành động một chiều — ra chỉ tiêu, nhân viên thực hiện. Tôi khuyên anh chị thử catchball dù chỉ ở quy mô đơn giản: trước khi chốt KPI năm sau cho một phòng ban, dành một buổi ngồi lại hỏi trưởng phòng "với chỉ tiêu này, điều gì khiến em tin sẽ đạt được, và điều gì khiến em lo sẽ không đạt" — câu trả lời thường tiết lộ ngay những giả định sai hoặc thiếu nguồn lực mà một bản KPI áp từ trên xuống không bao giờ lộ ra.