Một sai lầm phổ biến: quản lý dồn hết thời gian coaching cho nhân viên yếu, còn người giỏi nhất ("top performer") bị để tự bơi vì "họ tự biết làm". Hậu quả là người giỏi nhất chững lại sớm nhất, trong khi chính họ là người tạo ra phần lớn doanh số của cả đội.
Một nhân viên đang đứng đầu bảng doanh số thường đang giỏi NHẤT so với phần còn lại của đội — chứ chưa chắc đã giỏi nhất so với chính khả năng tối đa của họ. Không coach người này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang chấp nhận để phần tiềm năng còn lại của người tạo ra nhiều doanh số nhất nằm im, trong khi chỉ cần một vài điều chỉnh nhỏ (cách chốt deal lớn hơn, cách giữ khách VIP lâu hơn) đã có thể tạo ra tác động lớn hơn coaching một nhân viên yếu lên mức trung bình.
Coaching cho top performer không còn là sửa kỹ thuật chào hàng cơ bản, mà là: phân tích vì sao họ thắng được những deal khó, biến "trực giác" của họ thành quy trình có thể diễn giải và nhân bản cho người khác, và tìm điểm nghẽn ở tầm cao hơn — ví dụ quản lý thời gian khi danh mục khách hàng lớn hơn, hoặc kỹ năng đàm phán ở deal có giá trị lớn hơn so với deal thông thường họ đã quen xử lý.
Mời nhân viên giỏi nhất chia sẻ lại cách họ xử lý một tình huống khó trong buổi họp đội, hoặc ngồi nghe cùng một cuộc gọi của nhân viên mới và góp ý. Việc này vừa giữ họ gắn bó và cảm thấy được ghi nhận ở một vai trò cao hơn "chỉ bán hàng", vừa nhân rộng kinh nghiệm thực chiến của họ ra toàn đội mà không cần quản lý tự nghĩ ra mọi bài học.
Với nhân viên trung bình, mục tiêu coaching là đạt chuẩn quy trình bán hàng. Với top performer, mục tiêu nên là: tăng giá trị đơn hàng trung bình của chính họ, mở rộng sang nhóm khách hàng khó hơn/giá trị cao hơn, hoặc chuẩn bị năng lực để lên vai trò trưởng nhóm. Nếu dùng cùng một bộ tiêu chí coaching cho mọi cấp độ, top performer sẽ cảm thấy buổi coach không còn giá trị và dần từ chối tham gia.
Nếu top performer chỉ được coach để bán giỏi hơn nhưng không có lộ trình phát triển (lên quản lý, chuyên gia tài khoản lớn, hoặc chia sẻ hoa hồng khi kèm người mới), họ dễ cảm thấy mình đang bị "vắt" để tạo doanh số mà không có tương lai, dẫn đến rời bỏ doanh nghiệp. Gắn coaching với một lộ trình phát triển cụ thể giữ họ gắn bó lâu hơn, đồng thời giảm rủi ro phụ thuộc vào một vài cá nhân xuất sắc duy nhất.
Tôi nhận thấy nhiều quản lý ngại coach nhân viên giỏi nhất vì tâm lý "mình không giỏi bằng họ thì coach gì". Tôi khuyên anh chị đổi vai trò của mình trong buổi coach với top performer — không còn là người dạy kỹ năng, mà là người đặt câu hỏi phản biện sắc để chính họ tự nhìn ra điểm mình đang bỏ lỡ, điều mà một người đang quá bận bán hàng hiếm khi có thời gian tự dừng lại để nhìn thấy.