Khi đánh giá phụ thuộc vào việc ai gần gũi với sếp hơn, người giỏi thật sự sẽ là người rời đi trước.
Đánh giá hiệu suất cảm tính — dựa vào ai chăm chỉ trước mặt sếp, ai dễ mến, ai mới xảy ra sự cố gần đây — tạo ra một văn hoá nơi kết quả thật sự không còn quan trọng bằng cách thể hiện. Về lâu dài, nhân sự giỏi cảm thấy bị đối xử bất công và rời đi, trong khi người kém năng lực nhưng khéo léo lại tồn tại lâu hơn.
Mỗi vị trí cần 3-5 chỉ số kết quả cụ thể được thống nhất từ đầu kỳ (doanh số, tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý...) — đánh giá chỉ công bằng khi cả hai bên đã biết trước tiêu chí ngay từ ngày đầu, không phải bị đặt ra ngược sau khi kỳ đánh giá kết thúc.
Gộp chung hai loại này khiến một nhân viên thái độ tốt nhưng không ra số vẫn được điểm cao — nên chấm riêng hai trục: kết quả công việc (đo lường được) và hành vi/thái độ (quan sát được), rồi mới tổng hợp theo trọng số đã công bố trước.
Kết hợp số liệu hệ thống, phản hồi từ đồng nghiệp liên quan và khách hàng (nếu có) để tránh một quản lý duy nhất quyết định toàn bộ đánh giá dựa trên thiện cảm cá nhân.
Cho nhân viên tự đánh giá và giải trình trước, so sánh với đánh giá của quản lý, thảo luận phần chênh lệch — quy trình minh bạch này giúp nhân viên tâm phục kể cả khi điểm số không như kỳ vọng.
Tôi nhắc rằng nhân viên không sợ bị đánh giá thấp — họ sợ bị đánh giá mà không rõ vì sao. Một hệ thống đánh giá công bằng giống như một chiếc cân đã được hiệu chỉnh trước khi cân, chứ không phải một chiếc cân tự điều chỉnh số theo cảm tình với người đang đứng lên nó. Hãy công bố tiêu chí trước khi kỳ đánh giá bắt đầu, không phải viết ra sau để hợp thức hóa một kết luận đã có sẵn trong đầu — vì khoảnh khắc nhân viên cảm thấy luật chơi bị thay đổi giữa chừng chính là lúc họ bắt đầu âm thầm tìm một công ty khác.