Xung đột giữa các phòng ban thường không phải vấn đề tính cách — mà là dấu hiệu mục tiêu và trách nhiệm chưa được thiết kế đúng.
Sale đổ lỗi cho vận hành giao hàng chậm, vận hành đổ lỗi cho sale hứa hẹn quá mức khách hàng — xung đột giữa các phòng ban là hiện tượng phổ biến ở hầu hết doanh nghiệp đang tăng trưởng. Nhiều lãnh đạo xử lý bằng cách hoà giải cá nhân, nhưng nếu nguyên nhân gốc là mục tiêu hai phòng ban đang mâu thuẫn nhau, xung đột sẽ tái diễn với người khác.
Thường xung đột cá nhân chỉ là biểu hiện của một vấn đề hệ thống — mục tiêu/KPI giữa hai phòng ban đang mâu thuẫn nhau, hoặc quy trình bàn giao công việc chưa rõ ràng — cần tìm ra gốc rễ này trước khi hoà giải quan hệ.
Nhiều xung đột xảy ra vì không rõ việc thuộc trách nhiệm của ai khi có vấn đề phát sinh ở điểm giao thoa giữa hai phòng ban — vẽ rõ quy trình bàn giao và người chịu trách nhiệm ở từng bước giúp giảm đáng kể tranh cãi.
Tổ chức buổi họp giữa hai phòng ban với người điều phối trung lập, cho cả hai bên trình bày góc nhìn và cùng đề xuất giải pháp — tránh để xung đột âm ỉ lan truyền qua tin đồn và than phiền sau lưng.
Nếu KPI của một phòng ban vô tình khuyến khích hành vi gây hại cho phòng ban khác (ví dụ sale được thưởng theo doanh số bất kể khả năng giao hàng thực tế), cần điều chỉnh lại để mục tiêu của các phòng ban hướng về cùng một kết quả chung.
Tôi thường nhắc lãnh đạo một điều dễ bị bỏ qua: nếu cứ đổi người mà xung đột vẫn tái diễn giữa hai phòng ban, vấn đề chưa bao giờ nằm ở tính cách cá nhân — nó nằm ở cách mục tiêu và trách nhiệm đang được thiết kế. Sửa đúng chỗ hệ thống một lần sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc hoà giải từng cặp cá nhân mỗi khi xung đột nổ ra.