OKR (Objectives and Key Results) trở nên phổ biến nhờ Google áp dụng, khiến nhiều doanh nghiệp SME muốn copy theo mà chưa hiểu rõ OKR khác KPI ở điểm nào, và liệu mô hình này có phù hợp với quy mô/văn hóa của mình hay không.
KPI thường gắn với các chỉ số vận hành cần DUY TRÌ ổn định ở một mức chấp nhận được (ví dụ tỷ lệ giao hàng đúng hẹn trên 95%) — đạt 100% KPI là bình thường, kỳ vọng được. OKR, theo đúng tinh thần gốc, dùng cho các mục tiêu ĐỘT PHÁ, tham vọng, có thể không đạt 100% mà vẫn được coi là thành công nếu đạt 70% (ví dụ "ra mắt thị trường mới trong 1 quý" — đạt 70% kế hoạch vẫn là một bước tiến lớn). Nhầm hai loại mục tiêu này với nhau là nguyên nhân phổ biến nhất khiến OKR áp dụng sai.
Objective là một câu mục tiêu định tính, truyền cảm hứng (ví dụ "Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng doanh nghiệp vừa trong khu vực"), còn Key Results là 2-4 chỉ số định lượng cụ thể để biết Objective đó có đạt được không (ví dụ "Tăng số khách hàng doanh nghiệp vừa từ 20 lên 50", "Đạt điểm NPS trên 60 từ nhóm khách hàng này"). Objective không đo được trực tiếp — chỉ đo được qua các Key Results đi kèm.
OKR phát huy tác dụng tốt nhất khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn cần một cú bứt phá rõ ràng (ra mắt sản phẩm mới, mở thị trường mới, thay đổi mô hình kinh doanh) trong một quý — không phải cho công việc vận hành lặp lại đã ổn định. Nếu phần lớn công việc của doanh nghiệp là duy trì chất lượng vận hành hiện có, KPI vẫn là công cụ phù hợp hơn OKR.
Nhiều doanh nghiệp trưởng thành dùng cả hai cùng lúc nhưng ở hai lớp khác nhau: KPI theo dõi sức khỏe vận hành hàng ngày/hàng tháng (doanh số, tỷ lệ lỗi, dòng tiền), còn OKR dành riêng cho 1-3 dự án đột phá của quý mà doanh nghiệp đang tập trung nguồn lực đặc biệt vào. Không cần chọn một trong hai — câu hỏi đúng là "việc này thuộc loại duy trì hay loại đột phá".
Vì OKR được thiết kế để đặt mục tiêu tham vọng (chấp nhận không đạt 100% là bình thường), nếu dùng kết quả OKR để tính lương/thưởng trực tiếp như KPI, nhân viên sẽ có xu hướng đặt OKR an toàn, dễ đạt — làm mất đi đúng bản chất "đột phá" của công cụ này. Giữ OKR tách biệt khỏi hệ thống lương/thưởng, dùng nó như một công cụ tập trung và theo dõi tiến độ dự án lớn, không phải công cụ chấm điểm cá nhân.
Tôi nhận thấy nhiều chủ doanh nghiệp SME áp OKR vào công ty mình chỉ vì nghe các công ty công nghệ lớn dùng, rồi thất vọng vì nhân viên "không đạt OKR" — trong khi bản chất OKR không yêu cầu phải đạt 100%. Tôi khuyên anh chị trước khi dùng OKR, tự hỏi: mục tiêu này là một việc cần LÀM TỐT NHƯ MỌI KỲ (dùng KPI) hay một việc cần BỨT PHÁ SO VỚI HIỆN TẠI (dùng OKR) — câu trả lời quyết định công cụ nào thực sự phù hợp.