Giữ lại một nhân sự yếu kém không giúp họ tốt hơn — nó chỉ dạy cả đội ngũ rằng làm kém cũng chẳng sao.
Nhiều lãnh đạo trì hoãn xử lý nhân sự yếu kém vì ngại xung đột hoặc thương cảm hoàn cảnh cá nhân. Nhưng sự im lặng đó có cái giá — những nhân viên giỏi xung quanh nhìn thấy rõ ai đang không đóng góp mà vẫn được giữ lại, và niềm tin vào sự công bằng của tổ chức bắt đầu xói mòn.
Hiệu suất kém có thể do thiếu kỹ năng, thiếu công cụ, giao sai việc, hoặc vấn đề cá nhân tạm thời — chẩn đoán sai nguyên nhân dẫn đến giải pháp sai, ví dụ sa thải một người chỉ cần đào tạo lại hoặc đổi vị trí phù hợp hơn.
Sau khi xác định do năng lực, đưa ra một kế hoạch cải thiện hiệu suất (PIP) với mục tiêu cụ thể, thời hạn 30-60 ngày, và hỗ trợ đi kèm — văn bản hoá để cả hai bên cùng có căn cứ đánh giá lại.
Check-in hằng tuần trong giai đoạn cải thiện giúp nhân viên biết mình đang tiến bộ hay không kịp thời, thay vì bất ngờ nhận kết quả xấu vào ngày cuối cùng.
Nếu đã hỗ trợ đúng cách mà không cải thiện, hãy chia tay rõ ràng và tôn trọng — giữ lại thêm sẽ gây tổn hại lớn hơn cho cả nhân viên đó lẫn tinh thần đội ngũ xung quanh.
Tôi khuyên đừng nhầm lẫn giữa lòng tốt và sự trì hoãn — giữ lại một nhân sự yếu kém quá lâu vì thương cảm không phải là nhân từ, mà là bất công với những người đang gánh phần việc còn lại và âm thầm quan sát xem lãnh đạo có thực sự công tâm hay không. Hãy coi việc này như một ca phẫu thuật cần thiết: càng trì hoãn, vết thương cho tổ chức càng lan rộng. Xử lý đúng trình tự — chẩn đoán nguyên nhân, cho cơ hội cải thiện có thời hạn rõ ràng, rồi dứt khoát khi hết hạn — vừa là tôn trọng người ra đi, vừa là món quà công bằng dành cho những người ở lại.