Đánh giá 'ai sẵn sàng kế thừa' chỉ bằng cảm nhận của CEO dễ dẫn đến thiên vị người thân cận thay vì người thực sự có năng lực.
Chấm điểm khách quan cần dựa trên ba nhóm tiêu chí độc lập với trọng số riêng: kết quả công việc thực tế đo bằng số liệu (không phải thâm niên hay mức độ được lòng), năng lực lãnh đạo được đánh giá qua quan sát hành vi cụ thể (cách ra quyết định, cách xử lý xung đột, cách phát triển người khác), và mức độ sẵn sàng về tâm lý/cam kết (có thực sự muốn đảm nhận vai trò lớn hơn hay chỉ đang được kỳ vọng).
Ví dụ: kết quả công việc 40%, năng lực lãnh đạo 40%, mức độ sẵn sàng/cam kết 20% — trọng số có thể điều chỉnh theo đặc thù vị trí cần kế thừa.
Thay vì ghi chung chung 'có năng lực lãnh đạo', cụ thể hóa thành các hành vi đo được: đã từng dẫn dắt một dự án đạt kết quả X, đã từng đào tạo/phát triển được bao nhiêu nhân sự khác.
Kết hợp đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp ngang cấp, và nếu có thể, cả cấp dưới — giảm thiên lệch của một góc nhìn duy nhất.
Mức độ sẵn sàng thay đổi theo thời gian và theo kinh nghiệm tích lũy — chấm điểm một lần rồi cố định sẽ không phản ánh đúng thực tế hiện tại.
Tôi nhận thấy một cái bẫy tinh vi trong đánh giá kế thừa: CEO thường cảm thấy an tâm nhất với người có cách suy nghĩ, phong cách làm việc giống mình — và dễ nhầm cảm giác quen thuộc đó với năng lực thật. Tôi khuyên anh chị, khi chấm điểm ma trận sẵn sàng kế thừa, đặc biệt chú ý đến những ứng viên khiến mình cảm thấy "khác mình" nhưng vẫn tạo ra kết quả tốt — họ thường bị đánh giá thấp hơn thực lực chỉ vì không quen mắt.