Một kế hoạch kinh doanh 3 năm có mục tiêu rõ ràng vẫn có thể thất bại nếu nguồn lực — con người và vốn — không được phân bổ đúng thời điểm. Nhiều doanh nghiệp mắc lỗi tuyển ồ ạt hoặc đầu tư dồn cục vào một năm, để rồi năm sau lại thiếu hụt nghiêm trọng vì không có kế hoạch phân bổ theo từng giai đoạn.
Phân bổ nguồn lực theo kế hoạch kinh doanh 3 năm nghĩa là xác định RÕ TỪNG NĂM cần thêm bao nhiêu người ở vị trí nào, cần bao nhiêu vốn cho hạng mục gì, và các khoản đầu tư đó cần đi trước hay đi sau tăng trưởng doanh thu — thay vì để cả nhân sự và vốn chạy theo phản ứng tức thời mỗi khi doanh nghiệp cảm thấy "đang thiếu người" hoặc "đang thiếu tiền".
Thay vì tuyển dụng phản ứng theo nhu cầu phát sinh, hãy vẽ trước sơ đồ tổ chức doanh nghiệp mong muốn ở năm thứ 3 (bao gồm cả các vị trí quản lý cấp trung, cấp cao chưa tồn tại hiện tại), sau đó tính ngược xem năm 1 và năm 2 cần tuyển và đào tạo những vị trí nào trước để kịp sẵn sàng cho quy mô năm 3, tránh tình trạng "quy mô lớn nhưng tổ chức chưa theo kịp".
Những khoản đầu tư nền tảng như hệ thống công nghệ, quy trình vận hành, hoặc mở rộng năng lực sản xuất/phục vụ cần được thực hiện trước khi doanh thu tăng đến ngưỡng vượt quá năng lực hiện tại, không phải sau khi đã quá tải. Kế hoạch 3 năm nên xác định rõ các "ngưỡng kích hoạt" doanh thu để biết chính xác thời điểm cần rót vốn cho từng hạng mục hạ tầng.
Với những vị trí quản lý quan trọng cần có trong 3 năm tới, cần quyết định sớm sẽ tuyển từ bên ngoài hay đào tạo nội bộ từ nhân sự hiện có — vì đào tạo nội bộ thường cần thời gian dài hơn (1-2 năm) nhưng giữ được văn hóa và tri thức nội bộ, trong khi tuyển ngoài nhanh hơn nhưng cần thời gian hòa nhập. Quyết định này cần được đưa vào kế hoạch từ năm đầu tiên, không để đến khi cần gấp mới tìm người.
Trong một lộ trình 3 năm, luôn có những chi phí phát sinh không lường trước — nhân sự nghỉ việc bất ngờ cần tuyển gấp, cơ hội thị trường mới xuất hiện cần vốn nhanh, hoặc chi phí sửa chữa/thay thế thiết bị đột xuất. Dành khoảng 10-15% ngân sách mỗi năm làm quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp không bị động khi những tình huống này xảy ra.
Nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn hoặc chậm hơn kế hoạch ban đầu, lộ trình phân bổ nhân sự và vốn cho các năm còn lại cần được điều chỉnh tương ứng ngay, không giữ nguyên kế hoạch cũ chỉ vì "đã lập từ đầu". Việc review này nên diễn ra cùng lúc với review kế hoạch kinh doanh 3 năm tổng thể, không tách rời thành hai quy trình khác nhau.
Tôi nhận thấy rất nhiều doanh nghiệp chỉ tuyển người hoặc đầu tư hệ thống khi đã quá tải rõ rệt — lúc đó chi phí tuyển gấp, đào tạo gấp, hoặc sửa chữa khẩn cấp luôn cao hơn nhiều so với nếu đã chuẩn bị trước. Tôi khuyên anh chị coi việc phân bổ nguồn lực theo kế hoạch kinh doanh 3 năm là một khoản đầu tư phòng ngừa, chấp nhận đi trước nhu cầu một chút còn hơn để doanh nghiệp luôn trong tình trạng chạy theo, phản ứng bị động.