Khi ai cũng nói dự án của mình là quan trọng nhất, doanh nghiệp cần một thước đo chung, không phải người nói to nhất thắng.
Khi có quá nhiều dự án cùng lúc, doanh nghiệp thường ưu tiên theo ai la lớn nhất hoặc ai gần CEO nhất — không phải theo tác động thật. Kết quả là mọi dự án đều chạy nhưng không dự án nào được dồn đủ nguồn lực để về đích. Một khung ưu tiên đơn giản dựa trên tác động và mức độ khẩn cấp giúp cả đội đồng thuận thay vì tranh cãi cảm tính.
Nhiều doanh nghiệp không biết rõ mình đang chạy bao nhiêu dự án cùng lúc — bước đầu tiên là nhìn thấy toàn cảnh trước khi quyết định gì.
Dùng 2 trục đơn giản — tác động lớn/nhỏ, khẩn cấp/không khẩn cấp — để xếp mọi dự án vào 4 nhóm rõ ràng.
Chạy 5 dự án cùng lúc với nguồn lực đủ cho 2 dự án nghĩa là cả 5 đều chậm — dừng bớt để dồn lực cho ưu tiên thật.
Khi ai cũng biết thứ tự ưu tiên, không ai còn tranh cãi "tại sao dự án của tôi bị hoãn" — sự minh bạch giảm xung đột nội bộ.
Tôi nhận thấy nhiều lãnh đạo sợ nói "không" với một đề xuất mới vì lo bị xem là thiếu tham vọng hoặc làm mất lòng người đề xuất. Nhưng mỗi lần nhận thêm một dự án mà không dừng một dự án khác, doanh nghiệp đang tự pha loãng chính nguồn lực đang có. Tôi khuyên coi việc từ chối một dự án đúng lúc là một quyết định chiến lược, không phải một lời xin lỗi — vì nói có với tất cả thường có nghĩa là không dự án nào thực sự được ưu tiên.